「評価結果と賞与を伝えるたびに、社員の顔が曇る…」

「評価会議で、上司ごとに”甘辛”がバラバラになってしまう…」

人事労務のご担当者であれば、一度はこんなお悩みを感じたことがあるのではないでしょうか。

評価表や目標管理シート自体はあるものの、評価基準が抽象的で、会社の業績とのつながりも見えづらく、「なぜ自分はこの評価・賞与なのか」を納得いく形で説明しきれないため、不信感が生まれてしまっている状況かもしれません。

本記事では、社員の納得感を高める目標管理制度づくりのポイントを、４つのステップに分けてご紹介します。

• 会社としての評価の考え方（評価ポリシー）が共有されていない
• 評価項目はあるが、S・A・B・Cの違いが具体的に定義されていない
• 期初に立てた目標と、期末の評価がきちんと結びついていない
• 上司によって評価の付け方が違い、社員が「運次第」と感じてしまう

つまり、「何をどのレベルまでできれば、この評価になるのか」が伝わっていないために、「不公平」に見えてしまうのです。

２．経営目標から逆算して「評価のものさし」を見える化する

まず押さえたいのは、評価制度はあくまで経営の道具だということです。
会社として達成したい業績目標や、強化したい行動・価値観から逆算して、「評価のものさし」を設計します。

• 売上・利益などの業績指標
• 顧客満足度・クレーム件数などの品質指標
• 部門ごとの重点テーマ（新規顧客開拓、原価低減　など）
• 経営理念・行動指針に沿った行動評価（コンピテンシー）

３．評価基準を定義する——解釈のブレをなくす

次に重要なのが、評価基準の具体化です。
「主体性がある」「コミュニケーション力が高い」といった抽象的な表現だけでは、評価者ごとに解釈がバラバラになります。

各評価項目について、「S・A・B・C」などの水準ごとに

• 期待する状態を文章で定義
• 具体的な行動例・成果例を記載

するところまで落とし込みます。

４．面談とフィードバックの運用ルールを決める

どれだけ優れたシートを作っても、運用が回らなければ制度は機能しません。
そこで、目標管理制度の設計とセットで、「運用ルール」を整えることが重要です。

例えば：

• 期初面談で、上司と部下が目標を「すり合わせ」るプロセス
• 期中に１～２回、進捗を確認するフォロー面談
• 期末評価後のフィードバック面談の実施期限・内容
• 評価者会議（評価のすり合わせ）の進め方・記録方法

等を決めておくとよいでしょう。

5．NOCの「目標管理制度設計支援サービス」で
できること

NOCでは、次のような流れで制度設計をご支援しています。

「制度を作って終わり」ではなく、実際に使いながら改善していける仕組みとして設計するのが特徴です。

評価に対する不満は、放っておくと、離職・モチベーション低下や、優秀な人材の流出につながりかねません。業績と連動した目標管理制度について、ぜひ一度ご相談ください。